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河北某化工厂节能项目取得圆满成功

【字体: 】【2013/11/15 10:01:39】【阅读:1845 次】 【关 闭】 【打印

    河北某化工厂是一家国家控股的中型化工企业。占地面积1200万平方米,其中生产占地面积860万平方米。企业资产总额11.1亿元。现有员工6229人,其中各类专业技术人员397人。
    消费者需求在全球经济下行期间迅速下滑,企业领导层眼睁睁看着大宗商品价格在几周内就下滑超过36%。四个月以后,企业一贯的盈利记录被打破,出现了4%的亏损。
    为了抑制亏损,公司领导层推行了大幅度的运营改善举措。能源成本是该工厂最大的支出项目之一,造成可变成本占总成本的比例最高,因此能源价格波动对该厂的影响更为巨大,所以确保能效提升对企业至关重要。2013年3月威肯咨询公司受邀为其提供节能项目服务,经过现场调查与分析,双方对项目的定义达成了如下共识:
    能源是最大的成本项目(基于成本构成表),占工厂可变成本的一半,以及总成本的40%,而人力成本不到总成本的8%,因此决定通过6个月的能效改善,降低能耗8%,使公司重回获利状态,强化运营基础。
    项目明确以后,威肯咨询公司与该厂共同组建了项目团队,由该厂运营副总经理担任项目组组长,确保项目改善措施在工厂内的顺利推进。
 
现状调查
 
    项目团队在对现状进行评估时发现: 在工厂层面没有人负责记录能源使用的详细情况,不清楚能源消耗、产量和产出总体对工厂经济效益和运营的影响,仅有一名员工处理能源相关的问题,而且还是兼职,但他只负责基本监控和出于政府汇报目的的数据收集,而非为了提升能效。这是因为和能源相关的成本都是在各使用部门按照一定比例分摊的,而非按照工厂的实际消耗来计算。如果提到能源相关话题,大多数一线员工认为能源是“免费”的。这种心态导致了很多善意但却短视的行为。例如在一线,工人用压缩空气冷却马达,以延长它们的使用寿命。但如果以年化成本来计算,压缩空气的成本要是购买新马达费用的几倍。
    接下来项目团队开始与相关的负责人一起收集数据,寻找能效提升的机会,但是很快又遇到了一个理念挑战,这也是在运营改善项目中常见的:自我满足。工厂负责人认为这是他们员工的自豪感,多数员工都认为能效在一定程度上已经接近甚至达到国际标准。他们还认为改善空间不可能达到8%,而且只能通过增加新设备才能实现能效收益。这种态度在工厂是普遍存在的。“我们已经是国内最好的”,一个工人说。“我们的技术已经是最领先的”,另一个工人说。
    经过调查明确了以下问题:
    1、   厂领导非常重视能耗成本管理,但只是表面的考量,缺乏对于能源产量、能源产出和能源消耗总体对运营影响的全局观念。
    2、   厂内各部门、科室之间合作不畅。
    3、   一线生产和管理人员自我满足、工作消极,处于被动管理状态。
 
改善活动
 
    针对调查出的问题,项目团队开展了以下改善活动:
    1、项目团队经过和行业标杆企业的对比后发现,和竞争者相比,工厂各项业务表现中规中矩,工厂员工认为的最优表现显然还不够好。因此与各部门负责人依据行业标杆设定改善目标和达成期限,并明确改善点。
    2、与工厂总经理沟通,请求支援。
    请总经理察看夜班情况,花了近20分钟才在工厂的狭道里找到了当班班长,并吃惊地发现煤气发生炉区域空无一人,按理说应该有员工在此调整炉况,降低能耗,结果这些工人全在控制室里闲聊。一个细节说明了部分工人在面对能源挑战时态度不够认真严谨:维护清单显示检查完成时间是隔天早上5点,还带有负责人签名,但当时还不到午夜。接着总经理又去考察了附近的煤场和附属设施,情况依然不是想象的那样有序,总经理意识到了推动变革的急迫性。为此,总经理召开了全工厂改革的动员会,要求全体员工必须痛下决心,以崭新的思维看待运营,并找到问题点进行改善。向工厂领导和工人传达了一个明确的信号—推动变革势在必行。
    3、项目团队指导各部门及车间展开了流程分析与改善活动,制定了16个流程改善子项目和58个能耗管理点(控制标准),有效的控制了能源的消耗。
 
改善效果
 
    1、在煤气发生车间,针对煤的运输和储存进行了改善。煤被开采之后,会迅速氧化降解,但透过更妥善的处理和明确“先进先出”的系统,大大地提高了煤气发生炉的能效。
    2、采用更好的筛选系统,确保无烟煤的颗粒大小一致,提高气化效率。
    3、通过更好地管理和追踪煤场情况,工厂存煤周转天数从20天减至10天。
    4、提升锅炉、涡轮和其他相关设备效率的改善,在煤气和蒸汽上减少13%的成本(仅第一个月成本就下降了7%)。
    5、对电机、泵和其他对工厂运营至关重要的设备进行改善。
    6、蒸汽相关流程改善。
    以上大部分的改善举措需要的资本投资并不多。2013年8月为止,工厂的高管已确认该项目降低能耗成本达11%,超越了项目预定的8%的目标。
 
持续改善
 
    为了确保效果能持续,工厂在推进运营变革的同时,项目团队还优化了数据采集和绩效管理系统。过去,工厂从未严格衡量工厂中大型运作流程的实际能源使用情况。而现在,工厂会确实衡量每个流程。改善后的追踪系统和明确的车间看板(看板能帮助工人更清楚工作流程,能更快地针对后续引发的事件做出反应)有助于工人监控温度、流程和误差,实现节能最大化。
    项目团队与该工厂技术人员也进行了“理论极限”分析,帮助技术人员决定改善方向和举措,并量化所需的投入,了解工厂达到最佳绩效后的情景。
    目前,节能目标和工厂经理的绩效考核挂钩。同样地,对促进节能的潜在因素(例如:某个工艺流程的操作温度)拥有直接控制权的部长、车间主任和工人都被指派为“负责人”,身负达成目标的重任。而日常绩效沟通在让工人顺利工作的同时也为他们提供一个讨论平台,能即时发现问题,进一步探讨从而解决问题。此外,透过仔细明确排序和衡量工厂、车间与个人层面的目标,一线工人能专注于手头上会影响流程或活动节能的潜在因素。这个方法也确保了这些工人负责的特定领域都能为工厂的节能目标大局做出贡献。
    与此同时,在工厂层面,设立了一个由运营副总经理所领导的新团队,负责推动节能事务。工厂下属各职能部门和车间在高耗能项目上进行密切合作,监控进展、提出改善建议。其中有些改善建议是由车间工人所提出的,因为他们现在清楚地意识到自己的行动会影响能源使用情况。部门之间的合作也大有改观,如同一位车间主任所说:“我们已经和能源价值链上的各个车间、部门之间建立了紧密联系与合作。”
    项目结果相当令人振奋,工厂正在规划第二波节能工作,预计还能带来可观的成本节约。工厂领导期望在不远的将来能达到同类企业标杆水平这个目标,将节能视为提高利润的最大杠杆。
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