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学习力——企业的生命之根

【字体: 】【2013/4/10 14:52:32】【阅读:2293 次】 【关 闭】 【打印
什么是学习力
  学习力是指一个人或一个企业、一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。
  学习力是把知识资源转化为知识资本的能力。个人的学习力,不仅包含它的知识总量,即个人学习内容的宽广程度和组织与个人的开放程度;也包含它的知识质量,即学习者的综合素质、学习效率和学习品质;还包含它的学习流量,即学习的速度及吸纳和扩充知识的能力;更重要的是看它的知识增量,即学习成果的创新程度以及学习者把知识转化为价值的程度。
  组织学习力是人们创新能力的集中体现,能直接转化为创新成果。它倡导团队学习比个人学习更重要,团队具有整体搭配的学习能力,团体内信息和知识自由流动,高度共享,团队学习既是团队成员 相互沟通和交流思想的过程,也是团队成员寻求共识和统一行动的过程,从而也是产生团队的“创造性张力”的过程。
学习力是本质
  学习力是本质的竞争力。当今世界是一个充满竞争的时代,在上个世纪60年代,被《财富》杂志列为世界500强的大公司,堪称全球竞争力最强的企业。然而,1970年的500强到80年代三分之一销声匿迹,到上世纪末更是所剩无几了。这一方面反映了风起云涌的新科技革命和新经济的产生迅速切换或淘汰传统产业的大趋势,但同时也反映出这些大企业不善于与时俱进,跟不上时代的节拍而被时代抛弃的必然。实践证明,企业凡通过自我超越心智模式、团体学习等提高学习的修炼,都能在原有基础上重焕活力,再铸辉煌。
  美国的微软、日本的松下是这样,我国山东的莱钢、青岛的海尔也是这样。
  其成功奥秘在于:
·         一是能以最快速度,最短时间学到新知识,获得新信息;
·         二是组织的员工尤其是领导层能不断提高学习能力;
·         三是加强"组织学习",形成具有特色的组织文化,集思广益,获得最大成效;
·         四是以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息用于企业变革与创新,最大限度地适应市场和客户的需要。[1]
学习能力的特征
  学习能力有几个重要特征:
  (1)自主性,是指个体生命自觉、自愿地去学习,而不是被迫去学习;
  (2)能动性,是生命主体积极富有创造性地去学习,而不是对知识、信息简单地吸收。同时还要会消化,要善于转化成生命所需要的物质和精神能量。
  (3)创造性,学习的最终目的是推陈出新、吐故纳新、融会贯通,是为了创新和创造,而不是“死读书,读死书,读书死”那种现状。
学习力是学习型组织真谛之一
  学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。这就是学习型组织的第一个真谛。学习型组织的第一个真谛着重强调的就是一种学习力。
学习力三要素
   
      力是由三个要素组成的。这三个要素分别是学习的动力、学习的毅力和学习的能力(如左图)。学习的动力体现了学习的目标;学习的毅力反映了学习者的意志;学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。
  一个人、一个组织是否有很强的学习力,完全取决于这个人、这个组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识以及大量的实践经验。
         上图是学习力的模型。这个模型揭示了学习力和其三要素的内在联系。这个模型告诉我们,学习力是其三个要素的交集,只有同时具备了三要素,才能成为真正的学习力。当你有了努力的目标,你只是具备了“应学”的动力;当你具备了丰富的理论和实践经验,你仅仅具有了“能学”的力量;而当你学习的意志很坚定的时候,你不过是有了“能学”的可能性。只有将三者合而为一,将三者集于一身,你才真正地拥有学习力。
学习力是企业竞争最终的决定力
  下图是反映了一种递进关系。一直以来,我们都认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争,产品的竞争其实就是技术的竞争,而技术的竞争一定要归结到人才的竞争上。所以,我们从前总是将企业的竞争最终归结到人才的竞争上。但是,最新的学习型组织理论告诉我们,企业的竞争最终一定是学习力的竞争。
      
      因为,人才是有时间性的。你只能保证自己今天是人才,却无法保证明天的你依然是一个人才。复旦大学原校长杨福家教授提出,今天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起,他四年来所学的知识已经有50%老化掉了。当今世界,知识老化的速度和世界变化的速度一样越来越快。所以,为了使你在明天依然是一个货真价实的人才,一定要有学习力作为你的后盾。
  每一个人才背后,一定要有很强的学习力做为支撑物。如果你的学习力每况愈下,那你很可能从一个“人才”变成你的企业乃至社会的一个“包袱”。人才其实是一个动态的概念,它不是一成不变的,不是永恒的。它需要不断地晋级,不断地发展,只有人才的学习力不断地加强,不断地提高,才能保证人才的新鲜,这样的人才才是信息时代的人才,才是真正意义上的人才。所以,人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。对企业来说,尤其如此。企业一定要努力建立自己的学习型组织,只有这样的组织才能使企业在未来的竞争中居于不败之地。企业要致力于提高整个企业组织的素质,要努力修炼成为学习型组织,这样才能从根本上提升企业的竞争力。
  总之,不论是聪明的企业领导还是聪明的家长,对你的员工、对你的子女重视的不应仅仅是文凭上的学历,更重要的是他是否具有足够强的学习力。
树根理论
      1、什么是树根理论
  如果将一个企业比作一棵大树,学习力就是大树的根,也就是企业的生命之根。这就是树根理论。
  2.树根理论的意义
  树根理论告诉我们,评价一个企业在本质上是否有竞争力,不是看这个企业取得了多少成果,而是要看这个企业有多强的学习力。这就像我们观察一棵大树的生长情况一样,不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表,因为无论有多么美的外表,如果大树的根已经烂掉,那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。所以,一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力,反而会让人心生悲哀。学习力才是企业的生命之根,企业一定要精心培植自己的根,让自己的根越来越深厚、越来越坚强,只有这样,才能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒。小孩子学习也是这样,只有摆正了学习态度,只有从内心真正认识到了学习的重要性,他才可能坚持不懈地去努力,才可能获得成功。
  企业一定要明确学习力的重要性。虽然我国有一些企业一直在这方面做得很好,比如一些优秀的国营企业,一些优秀的三资企业和一些优秀的民营企业。他们很重视培养自己的学习力,经常不定期的开展各类学习活动。
  但是,从总体上来说,我国还有更多的企业需要正视自己组织的学习力,需要建立有效的学习型组织来提升自己的学习力。
衡量团队的学习力
  推动企业迈向未来的动力不是现金,而是每位员工的热情和智慧。共同愿景,是学习型文化的基础、核心,是指导企业和员工行为的哲学。在学习型组织的开始阶段,可能一部分成员持有相同的愿望,但是只有人人都衷心向往的愿望,才能成为组织的共同愿望。这需要培养的过程。因此,建立共同愿景是企业经营者的首要职责,是学习型组织成功的法宝。
畅通的信息渠道
  在学习型文化的环境中,组织内部所需的各种信息通过三种渠道得到有效地沟通
  纵向信息沟通,即沿着组织的指挥链在上下级之间进行,使领导同其下属成员之间保持信息畅通;
  横向信息沟通,指的是团队以及内部成员之间同一层次所发生的沟通,如:营销部门向生产部门提供市场供求信息,研发部门向营销部门了解社会对新产品设计质量的反馈意见,其主要功能是使系统之间协调配合和相互了解;
  斜向信息沟通,即不同系统。不同层次人员之间的沟通,如:质量管理部门、技术部门的领导与生产部门的员工就产品质量、加工技术等事项的信息沟通
  无论哪种沟通,及时、有效都是原则,即所传递的信息恰是接收者工作所需要的信息,信息接收者对信息的理解与信息发出者传递的信息含义相同或近似,接收者充分了解了当前的情况和今后工作的趋势。
群体互动式学习
  员工深刻认识到群体互动式的学习效率远远优于单个个体的学习效率。组织在个人单向学习的同时,更注重双向学习,学习的基本单位变成团体而不是个人。在团队中,成员根据自己的最高愿望和团队追求的共同目标,通过“深度汇谈”,共享信息,重新创造自我;成员能够做到从未做到的事情,超越自身;个人的知识在隐性知识显性知识相互转化过程中逐渐上升。扩大为组织的知识,进而提高了知识使用的效率。
知识共享的氛围
  在此,“知识就是力量”的理解已发生深刻变化,力量不是来自于保密的知识,而是来自共享的知识。“知识共享有益于企业和个人发展”的观念根植于企业成员的心目中,公开交流。分享经验、共享知识弥漫着整个组织。
  在这种文化中,分享和利用知识往往是员工的自然行为,知识共享已变成工作本身的有机部分,而不是可忽略的,或附加的虚饰。成员之间常常通过非正式方式 (或场合)交流成功的经验,探讨业务技能和创新,互相帮助去学习所需的新技能。这样,组织内部形成了动态的知识流,完成了由个体知识,集体知识。隐性知识到显性知识的相互转化,在转化中不断产生新知识,实现了知识创新
有效的激励机制
  学习型文化的组织中,从上到下,都在建立健全评估和激励体系,对组织成员的学习和创新给予支持和奖励。
·           一是支持成员学习,鼓励组织成员分享知识,并把员工将新知识带到部门中看成是宝贵的资源和财富;
·           二是激发员工创造性思维,激励员工提出新见解和看法:促进员工对问题的思考,并对员工的意见及时提供反馈;
·           三是组织提倡员工的冒险和实践精神,支持员工进行不懈的尝试,允许员工犯错误,并把错误看成是最好的学习机会;
·           四是建立学习行为的榜样,促进组织的学习氛围。由于人的需要是多层次的,因而激励也是多方面的。组织中的管理阶层知道哪些激励对员工的影响微乎其微甚至完全不起作用,于是不断调整自己的激励实践,想办法尽可能地学习氛围。知识共享能给员工带来自我价值实现的满足感,使之成为员工一种内在的需要,而不是一种外在的要求。
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